Про работу
Всем привет, сложилась печальная ситуация на работе. Приняли нового менеджера. Она ничерта не понимает, учиться не хочет и вообще полная дура. Но т.к. умеет хорошо начальству подлизать, может не выходить на работу или офис закрывать. Мы понимаем что и стучит на нас. На прошлой работе с ней никто не разговаривал и просто игнорили, мы сейчас так же делаем, но вцепилась прям руками, ногами и зубами и остальным.
Как избавиться от такой???
Матрица Эйзенхауэра - лайфхак от президента США
Очень многие знают Дуайта Дэвида Эйзенхауэра как 34-ого президента США.
34-й президент США
И как генерала армии США
Генерал Эйзенхауэр
Менее известный факт - это то, что он является кавалером датского Ордена Слона
Герб Дуайта Эйзенхауэра как кавалера датского ордена Слона
И намного меньшему количеству людей, Эйзенхауэр известен, как автор одноименной матрицы. А если быть более точным - автор фразы "Не все срочные дела важны и не все важные дела - срочные", которая в скором времени и стала основой матрицы Эйзенхауэра.
Суть ее состоит в том, что любую задачу мы рассматриваем с точки зрения срочности и важности. Нужно только ответить на вопросы: "Это срочно?" (да/нет), "Это важно?" (да/нет).
Исходя из ответов, задача занимает свое место в одном из 4 квадрантов матрицы Эйзенхауэра.
матрица Эйзенхауэра
Квадрант A - Важные и срочные дела
Это то, что напрямую влияет на достижение результата. Такие приоритеты как вопросы со здоровьем, например. Это наиболее важная и приоритетная часть дел, так как от их выполнения зависит конечный результат. Но если таких дел много, то стоит задуматься о своей эффективности. И вообще, доводить ситуацию до этого квадранта не стоит, так как это может навредить основной деятельности, отвлекать от других важных дел, не оставляя выбора.
Квадрант B - Важные, но не срочные дела
Это основная деятельность. Как правило, от таких дел и зависит качество выполненной работы. Работа с такими задачами дает наибольший эффект, так как отсутствие срочности дает возможность проработать их в деталях, а важность влияет непосредственно на результат. Накапливать дела в этом квадранте тоже не стоит, ведь часть из них могут перейти в квадрант А. Поэтому стоит уделить наибольшее внимание именно таким задачам.
Квадрант С - Срочные, но не важные дела
Это наиболее отвлекающие дела. Они, как правило, не влияют на итоговый результат, но их срочность рассеивает внимание и сбивает фокус с действительно важного. Основной риск это перепутать такие задачи с квадрантом А, и как результат получить путаницу в приоритетах.
Квадрант D - Не срочные и не важные дела
Тут собираются задачи, которые не несут никакой пользы, и не имеют по сути никакого значения. Очень часто это наши любимые дела, которые мы с удовольствием выполняем и внушаем себе, что это тоже нужно. Сюда можно отнести любые отвлечения от работы в виде излишних кофе-пауз, интернет-флуд, социальные сети и т.д.
Расстановка своих задач по квадрантам матрицы Эйзенхауэра помогает расставить приоритеты правильно, и это способствует достижению целей.
матрица приобретает разные формы, но смысл остается неизменным
Спасибо за ваше внимание! И конечно, успешной реализации поставленных целей!
Оптимизация ФОТ открывает двери катастрофам, авариям и критическим рискам
Порой господа оптимизаторы и эффективные менеджеры настолько фокусируются на урезании расходов и уменьшении ФОТ, что нанимают неквалифицированный персонал, который или не встаёт на пути катастрофам и авариям, или даже приводит к ним. Я приведу лишь некоторые из множества, в порядке увеличения масштаба "экономии":
🧨При аварии на заводе Фликсборо в 1974 году набрали самых неквалифицированных ремонтников, они не просто создали аварийные условия работы, но и даже не остановили работу, когда из-за их действий по заводу стал распространяться взрывоопасный газ.
Главного инженера искали к тому моменту уже 6 месяцев. Убытки от оптимизации ФОТ были оценены в 36 миллионов фунтов.
Эта катастрофа буквально называется "авария по имени Оптимизация" - настолько всё пытались урезать руководители: не было внедрено процедур безопасности, реагенты хранились при повышенной температуре и давлении, сами резервуары для уменьшения расходов на доставку установили прямо рядом с заводом и так далее. Но если бы на заводе был главный инженер, а команда ремонтников представляла из себя нечто большее, чем просто набор самых дешёвых джамшутов, аварии можно было бы избежать.
После аварии 1 июня 1974. Восстановлению не подлежит
За всё время сэкономили порядка 30 тысяч фунтов, в 1200 раз меньше.
🧨Взрыв в Оппау в 1921 году разрушил 800 строений, более 500 человек погибло. В основе взрыва - экономия компании BASF на профессионалах, компания наняла для работы с взрывчаткой неквалифицированных и дешёвых работников.
Да и саму взрывчатку взяли самую дешёвую и мощную под названием "рекарок" (wreck-a-rock). О её опасности предупреждали профессиональные взрыватели, но они были оптимизированы.
Не помог даже прозрачный намёк: за несколько месяцев до этой катастрофы из‑за экономии на безопасности уже произошёл взрыв, повлёкший гибель более 100 человек, но никто к этой аварии серьёзно не отнёсся, выводов никаких не сделал.
По оценкам исследователей, экономия была меньше последствий примерно в 2-3 тысячи раз.
Это, конечно, не Фликсборо. Но тоже внушительно. На месте взрыва осталась воронка в 100 метров в ширину, 200 – в длину и 20 в – глубину. Но обошлась авария намного дороже
🧨Авария на “Ариан-5” была в том числе вызвана отсутствием тестирования.
4 июня 1996 года на 40-й секунде полёта произошла авария ракеты "Ариан-5". Это считается самой дорогостоящей компьютерной ошибкой в истории, только прямые потери оцениваются в сотни миллионов долларов.
Главной причиной аварии комиссия назвала использование программного модуля из предыдущего поколения ракеты "Ариан-4". При этом модуль был просто перенесён в новую среду без каких-либо модификаций и требований. Сам модуль вообще не тестировался: ни на уровне оборудования, ни на уровне связи с другими модулями.
Исследование показало, что даже первичное тестирование предотвратило бы аварию: для ракеты Ариан-5 порядок и тайминг предполётных действий различался, а логика работы модуля должна быть изменена. И вскрыло бы что ракета Ариан-5 имеет другие физические параметры полёта, которые считались недопустимыми для Ариан-4, потому для них не было защиты "от дурака", чтобы снизить нагрузку на процессор.
Следствие установило, что у тестирования было несколько возможностей выявить проблему и предотвратить катастрофу. Сэкономили ли господа оптимизаторы сотню тысяч долларов? Или же потеряли в 5 тысяч раз больше?
🧨Банк Barings в 1994 году хорошо сэкономил на системах контроля. Настолько хорошо, что обанкротился.
В конце 1994 года 28-летний Николас Лисон начал активно совершать операции с японскими ценными бумагами в ожидании их скорейшего роста. Рынок продолжал падать. Ник расширил объём сделок, ожидая разворота. Рынок продолжал падать. Ник добавил кредитное плечо и продолжал ожидать подъёма, теперь на заёмные деньги. Рынок продолжал падать. Последней сделкой трейдера стала ставка на рост индекса «Никкей». На следующий день, 17 января 1995 года, землетрясение разрушило города Осаку и Кобе, что обрушило рынок. Итоговые потери банка Baring превысили 1,3 миллиарда долларов, из‑за чего он был объявлен банкротом через месяц., из-за чего деятельность одного трейдера в небольшом отделении причинила более 1.3 миллиарда долларов убытков и вторгла банк с безупречной историей и репутацией в банкротство.
В банке хранила деньги сама королева Британии, а банк не смог выделить на специалиста даже 30 тысяч фунтов в год. Экономия меньше потерь уже в десятки тысяч раз.
Тюрьма не помешала Нику написать 2 книги и стать не только высокооплачиваемым советником по рискам, но и генеральным директором ирландского футбольного клуба. Когда за обучение заплачено 1.3 миллиарда долларов - не мудрено.
🧨Бхопал и сотни тысяч пострадавших.
3 декабря 1984 года произошла самая крупная техногенная катастрофа в мире.
Американская компания "Union Carbide" воспользовалась выгодной экономической ситуацией и перенесла свой химический завод в Индию, где с помощью коррупции построила свой завод так, как хотела. Когда в отрасли разразился кризис перепроизводства, минимизировала его работу, а для оптимальности урезала все расходы на безопасность: на заводе не работали все системы защиты и нейтрализации токсичных и взрывоопасных химических веществ.
Под нож были пущены инженеры по контролю на многих участках, а дежурный штат был замещён на самый дешёвый. Который сперва вливал взрывоопасный материал в одну цистерну, а не три по соседству; из-за чего нормы их хранения в отдельной цистерне были превышены в 42 раза.
А затем ещё и самые дешёвые сотрудники игнорируют показания немногих датчиков, которые сигнализируют о скорой аварии.
Смертельно ядовитое вещество метилизоцианат закипает при температуре в 40 градусов, а контакт его с водой стартует нагревательный процесс. Из‑за огромного давления у цистерны срывает охранительный клапан. Пожар, взрывы, утечка химического вещества. 3 декабря 1984 года произошла самая крупная техногенная катастрофа в истории с сотнями тысяч пострадавших.
Никакого наказания владельцы и топ-менеджеры Union Carbide не понесли. А компания потеряла сотни миллионов долларов непосредственно и ещё несколько миллиардов - с падением капитализации.
Это только капля в море аварий и катастроф, которые могли быть предотвращены или хотя бы вовремя остановлены, если бы в штате были компетентные и профессиональные сотрудники.
Неужели вот эти 2-3 квалифицированных сотрудника у "рубильника" не стоят того, чтобы компания избежала обнуления? Даже если не учитывать все эти десятки, сотни и тысячи смертей и сотни тысяч пострадавших?
Этот народ непобедим!
Стоят мусорки у поликлиники
Перевёрнуты...
Зачем?...
Кто его знает.....
Мы перевернём мусорки(а они очень тяжёлые).. но зачем...а обратно?
И так сойдёт....
Куча мусора внутри....
Эффективные совы...
Материальная мотивация менеджеров по продажам - разбираемся, что работает, а что нет
Правильно разработанная схема материальной мотивации способна значительно повысить эффективность работы менеджеров по продажам, увеличив их производительность на десятки процентов. Однако важно грамотно подойти к этому вопросу, чтобы избежать распространенных ошибок.
Как избежать ситуации, когда выплачиваемые премии не оказывают должного мотивирующего эффекта на сотрудников? Как привлечь к себе сильных и высокопрофессиональных специалистов, не нанося при этом ущерба общей прибыльности компании?
В данной статье я постарался доходчиво и вдумчиво изложить наш практический опыт использования различных бонусных схем для стимулирования менеджеров отдела продаж. Надеюсь, что приведенные в материале рекомендации будут полезны для руководителей, заинтересованных в повышении эффективности своих продажников.
Из данной статьи вы узнаете:
1. Как правильно распоряжаться своим окладом:
- Как эффективно управлять и распределять средства из фиксированной части заработной платы.
- Какие стратегии и методы помогут вам минимизировать риски, связанные с размером оклада.
2. Различные виды окладов и их особенности:
- Что такое составной, накопительный, регрессивный и пропорциональный оклад, и в каких ситуациях они применяются.
- Как правильно рассчитывать и внедрять каждый из этих видов окладов.
3. Как рассчитать и получить бонусы и премии:
- Методика определения бонуса за выполнение плановых показателей.
- Алгоритм начисления премии с продаж, учитывающий все необходимые факторы.
В целом, данная статья предоставит вам комплексную информацию по управлению окладом, различным формам его начисления, а также эффективным способам получения дополнительного вознаграждения.
Что делать с окладом?
Когда речь заходит о заработной плате, стоит рассмотреть этот вопрос всесторонне, учитывая как оклад, так и показатели интенсивности и эффективности.
Вопрос с окладной частью сопряжен с противоречием. Работодатель не хочет брать на себя риски, связанные с выплатой заработной платы, но вынужден это делать, чтобы предлагаемая вакансия соответствовала ожиданиям рынка.
Главный риск при определении схемы оплаты труда заключается в том, что материальная мотивация требует материальных затрат, но не обязательно приносит ожидаемый результат. Уменьшение фиксированной части практически делает невозможным найм эффективных менеджеров по продажам, в то время как ее увеличение влечет за собой рискованные зарплатные обязательства.
Зарплатные риски особенно ощутимы при длительном цикле продаж и высокой стоимости контрактов. Первое время менеджер не должен ничего продавать, во второй месяц он рассказывает о перспективах, а в третий может заявить: "Продаж нет. Увольняйте, если хотите". Руководитель оказывается перед нелегким выбором: уволить сотрудника и потерять вложенные усилия, либо еще некоторое время ждать, надеясь, что что-то изменится.
С точки зрения рентабельности отдела продаж, зарплатные риски являются основным каналом утечки средств. Такие риски нельзя нести, поскольку они делают невозможным дальнейшее масштабирование.
Некоторые работодатели пробуют нанимать сотрудников с минимальным окладом, рассуждая, что если менеджер уверен в своих продажах, то оклад не играет большой роли. Кроме того, небольшой оклад может отсеять претендентов, не планирующих активно продавать.
Оклад - единственное материальное подтверждение серьезности намерений работодателя
Проблема такого подхода состоит в том, что наемный сотрудник имеет только один источник дохода и часто не может диверсифицировать риски. Поскольку его зарплата зависит от продаж, он хочет иметь все необходимые ресурсы: хорошее обучение, возможность резервирования на складе, участие в выставках и других оффлайн мероприятиях. Оклад является единственным материальным подтверждением серьезности намерений работодателя.
Когда кандидат просматривает вакансии, он в первую очередь ищет информацию о зарплате. Если ее нет, ему проще открыть новое предложение, чем разбираться с текущим. Таким образом, никакие дополнительные бонусы не смогут заинтересовать кандидата, если не указаны оклад и совокупный доход, либо они ниже ожиданий.
Как справиться с рисками, связанными с заработной платой
Как указать конкурентную зарплату в вакансии и в дальнейшем сдержать свое обещание? Ответ на этот вопрос можно найти, обратившись к Трудовому кодексу. В нем говорится, что если сотрудник без уважительной причины не вышел на работу, то за этот день ему не производится выплата заработной платы.
Давайте продолжим эту логику и ответим на вопрос, что будет, если сотрудник все же вышел на работу, но не выполнял свои обязанности. Например, токарь пришел на предприятие, но до станка так и не дошел. Должен ли ему быть оплачен этот день?
С точки зрения законодательства этот вопрос неоднозначен. Однако с точки зрения предпринимательской практики я бы сделала этот день, но не в полном размере оклада.
А что, если этот токарь все-таки дошел до станка, но точил не то, что требовалось, или в недостаточном количестве? Следует ли оплачивать такой день? Если провести аналогию с управлением продажами, то я бы сделала несколько важных выводов:
1. Абсолютно фиксированных окладов не существует. Для получения любого оклада необходимо выполнить определенные условия.
2. Оклад целесообразно разделить на несколько частей и привязать их к нескольким ключевым показателям эффективности.
Структурированная система оплаты труда
Оклад сотрудника может быть разделен на несколько частей с привязкой к различным показателям эффективности. Так, первая часть может выплачиваться просто за факт присутствия сотрудника на рабочем месте. Вторая часть - за выполнение показателей интенсивности труда, например, количество совершенных звонков. И третья часть - за достижение ключевых показателей эффективности, таких как выполнение плана продаж.
Например, при общем окладе в 60 000 рублей, его можно разбить на три равные части по 20 000 рублей: 20 000 за выход на работу, 20 000 за план по звонкам, и 20 000 за выполнение плана продаж. Дополнительно к этому, сотрудник может получать процент от выручки или прибыли, чтобы его совокупный доход при достижении целевых показателей составлял 120-150 тыс. рублей.
Такая схема оплаты является логичной, но в то же время достаточно жесткой, и на практике применяется не так часто. Если сотрудник не справляется с поставленными задачами - например, не работает с учебными материалами, не работает с срм и отчетами, не выполняет план по звонкам, - руководитель может сразу отреагировать и, при необходимости, расторгнуть с ним трудовой договор. В случае, если сотрудник демонстрирует высокие показатели интенсивности труда, но не достигает плановых показателей по продажам, он все равно получит оплату в размере 40 000 рублей, так как его труд считается полезным для компании.
Виды окладов:
Накопительный оклад - это система, которая применяется в ситуациях с низким средним чеком, но высокой маржинальностью, коротким циклом продаж и быстрым выходом менеджера на план. При этом все денежные средства, полученные от клиентов в течение месяца, идут в накопительный оклад менеджера. После того, как этот оклад будет полностью сформирован, все последующие продажи будут оплачиваться стандартным процентным вознаграждением.
Такой подход усложняет прямую привязку зарплаты к показателям интенсивности или эффективности. Однако эти параметры можно регулировать через распределение входящего потока заявок, отдавая более перспективные лиды более результативным менеджерам.
Регрессивный оклад - это система вознаграждения, которая используется в ситуациях, когда менеджер имеет возможность формировать собственную клиентскую базу и осуществлять продажи существующим клиентам.
В течение первых двух-трех месяцев сотруднику выплачивается значительный оклад, который можно рассматривать как авансовый платеж. По окончании этого начального периода, согласно замыслу работодателя, менеджер должен выйти на приемлемый уровень дохода за счет продаж. Если этого не происходит, то для снижения рисков работодателя размер оклада сотрудника уменьшается.
Такой подход позволяет работодателю увеличить срок ожидания, прежде чем результаты продаж покроют изначальные инвестиции в менеджера. Тем самым работодатель повышает вероятность возврата своих инвестиций.
Пропорциональная оплата труда - данный подход предполагает, что размер заработной платы прямо пропорционален результатам работы сотрудника. Например, если менеджер по продажам выполнил план на 90%, то он получает 90% от полного оклада.
Такая схема оплаты часто применяется для удаленных сотрудников, таких как менеджеры по продажам. По согласованию с работодателем, сотрудник может перейти на частичную занятость, например, на полставки. В этом случае уменьшаются не только оклад, но и плановые показатели результативности.
Главное преимущество пропорциональной оплаты - это прямая связь между трудовым вкладом сотрудника и его заработной платой. Это стимулирует работников к более высокой эффективности и производительности.
Бонусы за выполнения плана
Сумма бонуса за выполнение плана часто включается напрямую в оклад менеджера. Но если менеджер перевыполнил план, например, выполнил два плана, то имеет смысл выплатить ему дополнительное поощрение в размере еще одной части оклада.
В других ситуациях также распространена практика устанавливать фиксированную сумму бонуса, которая выплачивается полностью при условии достижения планового показателя. План в данном случае представляет собой пороговое значение, которое либо достигнуто, либо нет. Выплата бонуса за частичное выполнение плана может ослабить мотивацию сотрудника к его полному выполнению.
Важным фактором мотивации также является прозрачность и понятность самого плана продаж для менеджера. Чем более прозрачным и объективным является план, тем эффективнее он работает как инструмент стимулирования.
Премиальные за продажи
На мой взгляд, наиболее простой и правильный способ - это выплата фиксированного процента со всей суммы поступлений от продаж.
Такой подход предпочтительнее, чем расчет от выручки или прибыли. Хотя это и усложняет управленческий учет, зато существенно повышает мотивацию менеджеров по продажам. Они будут заинтересованы в максимизации общего объема поступлений, а не только в погоне за высокой маржой или прибылью.
До инженеров Boeing. О "добровольных обнулениях" десятков банкиров
Федеральная авиационная администрация США начала расследование, которое должно выяснить, почему у корпорации Boeing так серьёзно выросло число инцидентов за последние несколько лет.
У администрации всё хорошо с различными исследованиями, а вот со свидетелями - не очень. Уже погибли при странных обстоятельствах 2 менеджера по качеству, которые должны были давать показания против корпорации Boeing в суде. Сперва Джон Барнетт дал показания на камеру, после чего распреживался и причинил себе ранения, не совместимые с жизнью. После собрался давать показания и Джошуа Дин, но тоже распереживался, испортил этим иммунитет, подхватил стафилококковую пневмонию и тоже умер за 2 недели вопреки медицинской помощи.
Похоже, и у Boeing есть свои агенты
Интернет уже вовсю иронизирует над такими "совпадениями", называет наёмного убийцу из серии игр Hitman лучшим работником Boeing в этом году, шутит, что третий инженер то отказался от дачи показаний, то предложил их провести в бассейне с акулами, то тоже заболел какой-то редкой болезнью.
Я надеюсь на то, что справедливость восторжествует, и за эти 2 смерти кто-то ответит из руководства Boeing. И уверен, что большинство надеется так же.
Вот только в истории "эффективного менеджмента" был и куда более вопиющий своей нераскрытостью случай, когда "добровольно" обнулились десятки банкиров.
На финансовых рынка есть такое понятие: ставка LIBOR. Идею придумал греческий банкир Минос Зомбанакис в 1969 году: он решил запрашивать у 16 ведущих банков Англии условия, по которым крупные международные банки предлагают необеспеченные кредиты на разные сроки по разным валютам. И эти значения стал использовать в качестве ориентира в стоимости привлечения денег. Самое главное в его идее: теперь не нужно было думать о том, как увязать условия кредитования или инвестирования с будущими изменениями, достаточно просто указать в договоре, что деньги даются по ставке "LIBOR + 1%". Всё, теперь при любых колебаниях, кризисах и изменениях в договоре всегда актуальная ставка, и инвестор или кредитор ничего не теряет.
Идея настолько пошла в ход, что к ставке LIBOR в 2018 году было привязано порядка 400 триллионов долларов в ценных бумагах и кредитах - настолько эта ставка была популярна, для сравнения, мировой ВВП в 2018 году оценивался в 85 триллионов долларов. По аналогии с Libor и многие страны начали задавать собственные индикативные ставки.
У этой ставки есть один нюанс - конфликт интересов: определяющие ставку банки могли сами заключать договора с её участием. То есть в нужные дни играть на её повышение или понижение и зарабатывать на этом. При этом на эту манипуляцию не требуются деньги: достаточно просто отправить нужные цифры по нужному адресу. Конечно, одним махом на 5% таким образом ставку не поднять и не уронить, но даже изменение условий на 0,01% с 1 миллиарда долларов давало 100 тысяч долларов разницы. Логично, что они и периодически влияли на неё в нужное время. Исследователи позже установили, что только за 1 квартал 2009 года спекуляции со ставками затрагивали активов на десятки триллионы долларов: 50 для JP Morgan Chase, ещё 50 для Bank of America, 14 - для Citygroup, все цифры в триллионах долларов. Сразу уточню, что большая часть этих сумм проходила мимо этих банков, но ведь эти лишние доходы и расходы в миллиарды долларов получал и нёс кто-то ещё.
Позже трейдеры говорили о том, что ставка LIBOR вела себя "странно" как минимум с 1991 года, но газета The Wall Street Journal об этом написала только в 2008 году. Британская банковская ассоциация, разумеется, выпустила опровежение, а за LIBOR вступились различные международные организации. Но вопросы оставались, и уже в 2011 году начала своё расследование Комиссия по ценным бумагам и биржам США при поддержке Министерства юстиции США. Первым в июне 2012 года признался в манипуляциях английский банк Barclays.
Это признание спровоцировало международные расследования в самых разных странах, которые установили вину целого ряда международных банков, в их ряды входили Deutsche Bank, Royal Bank of Scotland, UBS, Citigroup, Bank of America, J.P.Morgan Chase и другие. Виновники были оштрафованы на миллиарды долларов. Увы, на этом дело просто так не закончилось.
Смерти случаются. Порой просто случаются. Но иногда благодаря им везёт тем, кто совершил преступление. Особенно повезло Deutsche Bank: сразу два его сотрудника и один внешний консультант не дожили до суда. Всё началось с директора по коммуникациям из аффилированного итальянского банка Дэвида Росси. Он выбрал крайне странный способ роскомнадзорнуться: выпал спиной вперёд с 3 этажа. Камеры показали, что к лежащему банкиру подошли двое неизвестных, внимательно его осмотрели и удалились, не оказав Дэвиду никакой помощи.
Полицию не смутили ни эти нелепые обстоятельства, ни видео с камеры, ни даже заявления жены Дэвида, которая заявляла, что муж в посмертной записке назвал её не тем именем, следствие установило, что состава преступления нет.
А потом обнулились главный юрисконсульт и руководитель подразделения по оптимизации рисков. Как установила полиция - всё было исключительно добровольно.
Я старательно следую рекомендациям Роскомнадзора в освещении подобных событий, и потому просто оставлю комментарий, что здравомыслящие люди так не обнуляются.
В общей сложности только за период с марта 2013 до декабря 2014 года по собственной воле обнулилось минимум 40 сотрудниковсамых разных банков. Другие источники говорят о 48. Отдельные пишут страшное число в 72. 72 человека. Да даже 40!
И нет, речь идёт не о высшем менеджменте банков, которые принимали эти решения и манипулировали ставкой. А о таких же сотрудниках, как и менеджеры по качеству Boeing, кто мог это наблюдать, кто мог понимать, что происходит что-то неправильное, или даже просто знал что-то, что могло вывести "эффективный менеджмент" на чистую воду. А то и задавал вопросы в неподходящий момент.
Десятки человек, которые вдруг передумали о себе заботиться. И чьи смерти так и остались "добровольными".
P.S. Тот самый случай, что я сидел и подбивал различные случаи мошенничества для серии публикаций в своём телеграм-канале "Тру финансы". И нашёл вот такое, совершенно выбивающееся из того, о чём обычно пишу. Если вдруг вам вопросы управления и менеджмента интересны - добро пожаловать.