Продолжаю серию постов, в которых делюсь своим опытом в продажах и выстраиванию бизнес-процессов.
Решил пойти по жизненному циклу сотрудника в компании и логично что после поста про найм, следующая тема требующая быть раскрытой ввод в должность и обучение.
Работа РОПом не располагает к размышлениям на тему обучения кого либо - это интенсивный, выматывающий труд в режиме постоянного стресса.
Вот такой я получил комментарий на прошлый свой пост - я категорично с ним не согласен. Разберу его по пунктам:
Работа Ропом не располагает к размышлениям на тему обучения кого-либо
Основная задача РОПа - выполнение планов по продажам, вверенного ему отдела продаж, если не обучать менеджеров - то с задачей РОП не справится никогда!
Интенсивный, выматывающий труд
Работа предполагает интенсивность, а выматывает она в том случае, если нет правильного тайм-менеджмента в результате чего РОП тонет в операционке и не справляется со своей задачей
В режиме постоянного стресса
Опять же - это лишь оправдание почему человек не справляется со своими задачами. У меня была такая же проблема, главной причиной были фрилансерсы из Индии которые выступали в роли сейлзов, они не выполняли поставленные задачи и не отчитывались в схожем формате что делали их коллеги из стран СНГ. Стресс был огромный, ведь надо было выполнять план с их помощью - решение было очевидное делать обучение более детальное и глубокое нежели это было с другими сейлзами.
Я привел этот пример чтобы показать как по разному можно смотреть на задачи которые стоят перед руководителем отдела продаж.
Во многих компаниях, до сих пор существует практика "онбординга" нового сотрудника в формате - вот наши презентации, сиди изучай, задавай вопросы, что не поймешь, на следующий день спросим и начнешь продавать. Либо формат когда РОП говорит, вот Николай, он у нас работает менеджером по продажам уже 4 года, он тебя всему научит и так далее. Огромное количество неудачных практик, которые рассчитаны исключительно на самостоятельных, супер замотивированных, неприхотливых сотрудников.
Из-за такого подхода, текучка на позиции менеджера по продажам одна из самых высоких среди всех профессий. Новички не всегда понимают что от них хотят, работодатель считает что раз уж принял в команду человека - то сотрудник сам должен мечтать все изучить, узнать и понять.
Теперь перейду к своему личному опыту как я выстраивал систему обучения для новых менеджеров, которая на мой субъективный взгляд работала лучше чем иные форматы.
Сразу начну со структуры которую можно брать и вводить к вам в работу:
99% сроков зависит именно от сложности вашего продукта, целевого рынка и способа продаж
Создайте чек-лист задач по выводу нового сотрудника укажите в нем:
Все ли доступы вы запросили
Всю ли технику на него заказали
Есть ли у него рабочее место (если работа в офисе)
Есть ли у вас план адаптации на 1-2 недели
Создайте опрос первого дня (все вопросы в нем должны быть открытыми и давать вам пониманием ожиданий нового сотрудника от работы)
Создайте опрос по окончанию обучения (что понравилось/не понравилось) - соберите с него ОС в конце онбординга, поймете что можно улучшить
Это нужно для того чтобы когда к вам выйдет человек он не сидел на стуле пол дня, не понимая что ему делать и зачем.
Постройте систему онбординга - звучит громоздко, но на деле все просто
Первую половину обучения посвятите только обучению, со второй половиной вводите продажи
Например если онбординг длится 2 недели, то 1 неделю не трогайте менеджера, пусть учится, со второй недели начинайте ставить ему задачи по продажам
Продукт - соберите информацию про ваш продукт в 1 файл/презентацию/пдф/сайт
Клиенты/Рынок - расскажите с кем, где вы работаете, приведите примеры
Скрипт продаж - опишите скрипт продаж, их может быть несколько
Работа с возражениями - опишите типовые возражения и как их отрабатывать
Мотивация - сделайте калькулятор, в котором сотрудник может увидеть сколько он заработает при достижении показателей
Записи разговоров, примеры переговоров - актуальные и реальные кейсы продаж
Внутренние системы (СРМ, 1С, Телефония) - как и с чем ему предстоит работать, если есть сложные системы например: ПРОФСТРОЙ - для расчета оконных конструкций, сделайте отдельный акцент на обучении данному виду программ
Подготовьте тесты по каждому из пунктов - сделайте тестирование по каждому из пунктов, это обязательно! Вам не нужен Ispring для этого, используйте гуглформы.
В конце сделайте график, по которому ваш будущий продавец будет идти и изучать всё.
Теперь о главном, если вы не в состоянии, проводить самостоятельное обучение, у вас нет времени на каждого нового сотрудника - выделите один день, пройдитесь по каждому из пунктов запишите видео обучение, самостоятельно с помощью зума, лума, гугл мита, неважно, сделайте именно ВИДЕО ОБУЧЕНИЕ, в котором подробно пройдитесь по всем материалам которые вы хотите дать новому сотруднику.
Да это максимально душное мероприятие, которое нужно сделать, которое ещё и нужно будет постоянно улучшать, собирая обратную связь от продавцов.
Всё
Короткое резюме для тех кому будет лень читать всё:
1. Подготовьте рабочее место для нового сотрудника
2. Создайте обучающее материалы и график для сотрудника
3. Запишите обучающие видео - обязательно!
4. Собирайте обратную связь до и после обучения
5. Улучшайте каждый раз то что вы сделали
Не забывайте что от того на сколько качественно вы проведете обучение сотрудника на столько быстро он начнет показывать результат и приносить вам деньги, если вы решите сэкономить - то и менеджер будет экономить.
Открываю серию постов про управление продажами и начну с самого главного - с тех кто будет продавать Менеджера отдела продаж (-далее МОП).
Как нанять менеджера по продажам, да так чтобы ещё быть на 80% уверенным что он будет продавать?
Начну с конца, почему только 80% - потому что всегда остается человеческий фактор, который почти нереально предусмотреть, МОП может отвалится, быть не успешным и так далее и это надо понимать и осознавать всегда. Если у вас по штату 4 МОП, имейте в резерве хотя бы одного.
И так как же выстраивать найм, есть два стула два варианта, они отличаются только количеством лиц участвующем в процессе:
Когда вы работаете в компании и у вас есть HR который занимается поиском и предлагает вам кандидатов.
Когда вы занимаетесь поиском для себя самостоятельно
Первое что мы делаем перед тем как начать поиск это - подготовка, что это в себя включает:
Оцените свой продукт - на сколько он сложный
Оцените срочность - как срочно требуется новый МОП
Оцените требуемый уровень опыта - какой опыт работы в сфере продаж необходим кандидату для успешного выполнения своих обязанностей
Используйте для оценки 10-балльную шкалу
Отлично теперь вы лучше знаете что вы делаете и кто вам нужен! Сформировав 3 оценки, мы должны перейти к формированию профиля кандидата:
Разбейте оцениваемые характеристики на 2 типа "Основные", "Второстепенные" и составьте такую таблицу :
пример формулы для подсчета итогового значения =(СУММ(F12:F15)*1,2+СУММ(F16:F19)*0,8)/80 - Последнюю цифру меняем на сумму всех баллов
В основных - укажите те пункты которые имеют прямое влияние на выполнение обязанностей будущего сотрудника "опыт в продажах", "результативность", "знание техник продаж".
В второстепенных- те которые влияют на "работоспособность", "вовлеченность", "гибкость"
Важно помнить что вес Основных в итоговом проценте должен быть 60%, а второстепенных 40%. Тем самым вы сможете уйти от эмоционального решения, а принять решение основываясь на показателях и цифрах.
Теперь после собеседования у вас будет балльная оценка кандидатов с финальным итоговым процентом. Я обычно беру в отдел МОПа который получил от 70% и выше.
Плюс дополнительной проверкой может быть короткий тест:
Изучить сайт/продукт компании
Подумать кто будет целевым клиентом кому данный продукт нужен
Написать как будет продавать продукт, какие видит плюсы в нем
Подобное короткое тестовое помогает дополнительно сделать фильтр на "сообразительность" и "адекватность".
Теперь по самому собеседованию:
Разбейте его на 3 этапа:
Первый этап - Адекватность
На данном этапе мы делаем прозвон кандидату (это делает HR или вы самостоятельно)
Задаем вопросы:
Почему сейчас в поиске?
Что для вас важно при выборе работы?
Делаем короткую презентацию вакансии (не забываем что на позицию продаж важно рассказать про мотивацию и что кандидат может получить работая на вас)
По ходу разговора принимаем решение, хотим звать человека на интервью или нет.
Второй этап - Интервью
На данном этапе мы приглашаем кандидата на интервью, чтобы лучше понять и оценить его по табличке которую вы подготовили раньше
Структура встречи выглядит примерно так:
Приветствие
Small-talk
"Программирование" - Просто расскажите как будет выглядеть встреча
Вопросы по опыту
Презентация компании и вакансии
Закрытие на должность
Ответы на вопросы
По сути все те же этапы продажи, только вы продаете вакансию, а кандидат себя.
Я не буду копать в глубь каждого этапа, пройдусь только по одному из самых важных, а именно "вопросы по опыту"
Задавайте вопросы: Открытые вопросы, на которые нельзя ответить да или нет, а также вспомогательные вопросы Почему? Как?
Расскажи, какие техники продаж ты знаешь?
Почему ушли с прошлого места?
Как добивались результатов?
Все вопросы должны быть связаны с вашей табличкой Основных и Второстепенных характеристик.
Вопросы должны быть у вас готовы ещё до собеседования, вы не можете приходить на собеседование не подготовленным, это опция есть только у кандидата. Почему так? Потому что в ином случае, вы получаете шанс совершить ошибку в найме и потратить свои ресурсы в пустую.
Последний этап - Подтверждение
На данном этапе, мы вправе отправить тестовое задание, провести ещё один созвон, пригласить в офис, поговорить по душам
Цель этапа окончательно подтвердить что кандидат вам подходит, задать вопросы которые вы не успели задать в прошлый раз и/или ответить на его вопросы которые возникли
Хоть этап кажется и не обязательным, но включение его в процесс может увеличить две важные конверсии
из оффера в выход на работу
из испытательного срока в постоянную работу
В целом всё, короткий гайд с использованием двух инструментов для определения соответствия кандидата на позицию.
P.S. Есть интересная конверсия, что при переходе на "Ты" во время собеседования, конверсия в согласие на оффер уменьшается, я это связываю с тем что кандидат уже потенциально считает что очень нужен команде и у него появляется ложное ощущение что и в других местах его точно также будут ждать и он уходит искать себя дальше. Но это лишь гипотеза....
Надеюсь будет полезно, если у вас есть фишки, которые помогают в найме - буду рад если поделитесь и расскажите!
Довольно давно сижу на Пикабу, читаю разные посты, листаю ленту и все думаю, а чем я могу делится с людьми?
Ответ на это сформировался самостоятельно по ходу моего профессионального развития и получения опыта работы в разных компаниях, стартапах, продуктах в роли руководителя отдела продаж.
Моя цель поделится своими наработками, знаниями и опытом и в идеальной картине мира получить обратную связь, понять что можно улучшить, доработать и развить.
Если я правильно понял идею "серии постов" - то я буду брать одну из тем и добавлять её в серию, чтобы была возможность пройтись по материалам и найти что-то полезное для себя.
Сейчас я вижу такие темы:
Найм менеджеров по продажам
Адаптация/обучение менеджеров
Мотивация и демотивация
Планирование на короткие и долгие сроки
Декомпозиция планов по продажам
Как пройти собеседование на МАПа, РОПа
СРМ системы как вид личной боли и страдания или удобный инструмент
На самом деле чем больше я начинаю записывать пунктов, тем больше возникает в голове новых тем, поэтому пока остановлюсь на этих пунктах, а остальные буду добавлять в "хаотично-структурированной" форме.
Теперь немного о себе, дабы сформировалось хотя бы поверхностное понимание почему я могу и хочу об этом рассказывать.
В продажах более 8 лет, начинал со стартовых позиций менеджера по продажам, дорос до позиции коммерческого директора, но больше всего люблю и ценю позицию РОПа (руководителя отдела продаж). Работал на рынках СНГ, Европы, США и Индии. Параллельно с наймом развивал свои проекты, от клининга до "лазертаг игр" на детские праздники. При этом не все было успешно и чаще я скорее платил своим временем и деньгами за полученный опыт, нежели чем снимал сливки с успешных продаж.
И как-то так вышло что вся эта хаотичная совокупность опыта привела меня в эту точку, здесь и сейчас. Я постараюсь вам дать, полезную информацию, вне зависимости есть ли у вас прямая связь со сферой продаж.
Ведь на самом деле мы продаем каждый день, даже не понимая что это продажа, например когда вы говорите друзьям поехали на дачу на шашлыки, вы продаете им идею. Иногда хватит короткого УТП - "Го на шашлыки", а иногда надо расширять и предлагать "Го на шашлыки, алкашка с меня" и так далее...
Буду благодарен обратной связи в любом формате и виде.
p.s. позже я сделаю тг канал куда буду кидать полезные доки которые можно будет внедрять в свою работу.
Выспаться, провести генеральную уборку, посмотреть все новые сериалы и позаниматься спортом. Потом расстроиться, что время прошло зря. Есть альтернатива: сесть за руль и махнуть в путешествие. Как минимум, его вы всегда будете вспоминать с улыбкой. Собрали несколько нестандартных маршрутов.
Официантка принесла ещё два пива и закусок. Саня ещё не успел допить свой предыдущий бокал, в то время как Батый одним глотком осушил свой и пододвинул к себе новый.
- Смотри. Нам нужен результат. Так? Так. В идеале с ним и нужно идти к директору. Но результата на данный момент мы не имеем. Правильно? Правильно. А это значит, что придётся идти с чем-то ещё. Что это может быть? Только обещания. Давай подумаем – на что можно подписаться, чтобы обязательно выполнить? Но учти – твои обещания должны понятным образом конвертироваться в бабло.
- Начинаю врубаться. Отвечай - что тебе мешает делать деньги?
- Оооооо! Да это же прорыв!!!! За это, однозначно, нужно выпить! – Батый поднял руку, призывая официантку. – 200 виски и колы. И лёд обязательно.
- Конечно, никто ни на какую пробежку завтра не побежал, - горько покачал головой Саня. – А мы не сильно разгоняемся?
- Не сильно.
- Понятно. За что пьём?
- За твою трансформацию от «мне тут все должны» до «что мне сделать, чтобы бабла было больше?»
- Ой. Да иди ты на хрен! Всё я понимаю. Трансформация, хренация. Достали вы уже с Рыскарем меня жизни учить. Клиент, бабло – я и без вас был в теме про бизнес, - Саня надулся.
- Не принимай на свой счёт. Это многим свойственно. Вообще, это интересный феномен у нашего человека – что ему все должны. Врачи должны быть бесплатные, обслуживание лучшее, фельдшеры на скорой вежливые, медикаменты и оборудование новейшее. При этом – откуда это должно появиться – никто не думает. У меня товарищ есть – делает ремонты по сантехнике. Хороший очень сантехник. Берёт самую высокую цену по рынку. Но при этом нигде не регистрируется, налоги не платит, а рассуждает больше всех – какое у нас правительство неправильное, как всё в стране плохо и что нужно валить. Да и наши конкуренты некоторые, которые от налогов прячутся и откаты чемоданами заносят – думаешь мне легко с этим бороться? Демпинг иногда таких масштабов достигает, что непонятно откуда вообще такие цены берутся.
В этот момент Катюша принесла графинчик с виски, два рокса, запотевшие бутылочки колы и лёд. Батый начал мешать коктейли.
- Ладно, прорыв случился, а это значит, что теперь мы можем разговаривать на одном языке. Это круто. Итак, про бабло. Смотри - по большому счёту, как уже говорилось, наша цель – это больше денег. Для завода, то есть для нашего шефа, одним из основных показателей является EBITDA. Ну те же деньги. Знаешь, что это?
- Ну так… Что-то вроде чистой прибыли. Так?
Они чокнулись бокалами и сделали по несколько глотков виски с колой. После всего выпитого этот напиток почему-то прояснил мысли и сделал голову более лёгкой. «Наверное, временно», - успел подумать Саня. Батый поставил стакан, зажмурился и начал тереть глаза.
- Не совсем. Там много деталей. Мне сейчас после выпитого сложновато. Нам бы сейчас… О! – Батый встрепенулся, посмотрел на вход в зал и начал интенсивно махать руками. – Маша! Машенька! Машуля! Иди к нам!
Саня повернул голову в направление жестикуляций Антона и увидел шикарную девушку, которая помахала им в ответ. Она была в длинном плаще, на высоких каблуках и с шикарными чёрными волосами с надетыми поверх очками. Она плавной походкой прошла через весь зал, притягивая внимание всех сидящих за столами. На минуту показалось, что даже шум в баре стал значительно тише.
Мария подошла к их столу и элегантно присела, сохраняя идеальную осанку.
- Привет, мальчики! Проводите пятничный вечер в типичной для продавцов манере?
- Ой. Ну начинается… Зачем эти неподтверждённые штампы и ярлыки? – насупился Антон. – Между прочим, про работу разговариваем. И про финансы. Твоя помощь нужна.
- Интересно.
- А ещё – мы сегодня преподавателя похоронили моего. Ну… Не совсем моего. Но близко, - Батый словно оправдывался.
- Мы все делаем вид, что смерь – это не самое грустное, что есть в жизни, - задумчиво произнесла Маша. – Ну так какая вам помощь нужна? И позовите официантку, пожалуйста. Пока мои не пришли – посижу у вас, если вы не против.
- Да ты что?! Как можно?! Конечно, не против. Катюшааааа! – Саня подумал, что Антон явно не равнодушен к Марии. А ещё у него зародилось странное чувство, что эту девушку он где-то видел. Но никак не мог вспомнить – где?
Подошла официантка. Мария заказала апероль шприц, а Батый суетливо начал предлагать закуски, десерты, салаты, горячее, профессионально ориентируясь в меню и давая оценки разным блюдам. Но девушка от всего отказалась.
- Так. Маша, это Саша. Саша, это Маша. Маша у нас очень крутой финансист, а Саша…
- Точно! – завопил Саня. – Вы финансист! Из Клана Растущих. Рыскарь про вас рассказывал. Это вы Аватару штрих передали, когда мы линию запускали. Вот это да! А откуда вы всё знаете?
- Конечно, из Растущих, - Батый с непониманием смотрел на Саню и говорил, как бы оправдываясь. Казалось, ему было неловко за бурную реакцию товарища. – Ты бы знал, как она растёт. Вообще, без знания финансов – расти невозможно, на мой взгляд.
- Клан Растущих… Мне нравится, - улыбнулась Мария. – Возьмёте меня к себе? Что нужно? Виски выпить?
- Ой, ладно. Давайте к делу, - Батый был профессионалом возврата даже пьяного диалога в нужное для получения результаты русло. Плюс, ему явно не нравилось то, что Мария его застала в таком весёлом состоянии. - Короче, у Сани траблы на работе – его прессуют за результаты. Нормально так прессуют. И мы тут думаем – как результат этот получить?
- А что мешает? – спросила Мария, отпив своего коктейля и посмотрев на Саню большими, глубокими глазами.
- Ой, много чего. Наверное, прежде всего то, что не знаю за что хвататься. И оперативка захлестнула, и с коллегами напряжёнка, и подчинённые бунтуют. Директор в понедельник вызывает на разборки. Всё навалилось разом. Словом, Рой пытается меня убить… - Сане было немного неудобно жаловаться этой красивой девушке, но в тоже время хотелось с ней говорить ещё и ещё.
- Вот да, - Батый снова взял слово. – И мы сейчас пытаемся придумать – с чем идти к директору? Начали с того, что определили основные интересы шефа – это EBITDA. Теперь надо думать – что мы можем ему дать для повышения этого показателя. А для этого нам нужно понять - что это и с чем его едят. Вот, например, Саня спрашивает – что её от чистой прибыли отличает?
- Ну, мне кажется, вы в правильном направлении мыслите. Молодцы! Вообще, это круто, когда на всех уровнях организации думают о конечной цели. Но не стоит забывать, что деньги – это не цель, а результат. А результат этот будет складываться из того, как вы влияете на статьи P&L. Причём есть много любителей, пытающихся влиять на “L”, а нужно в первую очередь влиять на “P”. Не забывая про “L”, конечно.
- Так, погодите! – Саня начал теряться. – Я, конечно, много слышал этих буржуйских слов, но совсем их не понимаю и теряюсь.
- Хорошо, - улыбнулась Мария. – Давайте проще. P&L – это по-русски отчёт о прибылях и убытках. Если из всех доходов вычесть все ваши расходы, то получится чистая прибыль. Это как раз то, за что все и бьются. EBITDA – это та же самая прибыль, но до того, как из неё вычтут налоги, проценты по кредитам и амортизацию. Международные компании придумали её для того, чтобы быть в единой системе координат. У них много заводов. Какие-то новые, какие-то старые, какие-то взяли много кредитов, какие-то мало. Плюс, налоги в разных странах разные. Проценты по кредиту и методы расчёта амортизации тоже отличаются. В общем, для того чтобы сравнивать разные заводы в разных странах и на разных этапах зрелости – нужна EBITDA. Понятно сейчас?
- Спасибо, Машуля! Конечно, понятно. Ты лучше всех всё можешь объяснить, - Батый счастливо улыбался.
- Александр, а вы чем занимаетесь? – обратилась Маша к Сане.
- Я начальник производства. Пока… - Саня что-то записывал для себя на салфетке.
- Ооо, здорово! У вас в руках большое количество рычагов влияния на EBITDA. Как с точки зрения расходов, так и, что наиболее важно, с точки зрения доходов. Последнее – это прямо касается вашего союза с Антоном. Очень здорово, что вы дружите.
- Да, Саня мой брат, вообще. – Батый был вдохновлён. – Ещё сегодня утром был коллегой, а сейчас уже дружище. Мы с ним таких дел наделаем. Все от результатов наших закачаются. Кстати, обещал анекдот рассказать в тему:
«Голодные волки встретили в лесу зайца и собрались его съесть, а заяц им говорит: - Погодите, мной вы сильно не насытитесь, а я могу вас привести к стаду овец. Волки решили не есть зайца и пошли за ним. Идут, а голод мучает все сильнее, они значит спрашивают: - Долго еще идти? Заяц им отвечает: - Вот, сразу за горой, которая перед нами. Начали подыматься на гору - не совладали волки с голодом, набросились на зайца и съели. Наесться не наелись, голод мучает, но соблазна перед глазами более нет. Поднялись на гору и видят стадо овец... Сытно отобедали, и тут один значит говорит: - Как-то нехорошо с зайцем получилось. Другой: - Да уж, пойдемте, останки что ли захороним? Вернулись, похоронили зайца, поставили камень на могилку и думают, что же написать: - “другу зайцу” - не пойдет, не поймут, зачем друзья его съели - “врагу зайцу” - тоже не пойдет, какой же он враг, когда привел их к стаду овец Думали, думали, и написали - “нашему КОНСУЛЬТАНТУ и ПАРТНЕРУ – зайцу. От коллег”
Саня с Батыем громко рассмеялись. Саня тут же вспомнил Юрия Сергеевича и Падлу. И консультанта вспомнил, который его засаживал на собрании. В общем, хохотал от души. Мария тоже весело смеялась, помешивая трубочкой свой коктейль.
- Давайте выпьем за успех и рост, - Антон начал смешивать очередной виски себе и Сане.
- Тогда уж за коллег, - не переставая смеяться предложил Саня.
- Вот! Точно. Сначала за них!
Все сдвинули бокалы и дружно выпили. Настроение было прекрасное. События сегодняшнего дня и прошедшей недели были, как в тумане. Однако, Саню волновало то, что какой-нибудь стройной картины для будущих действий у него пока не нарисовалось. Информации было много, но единый пазл никак не складывался.
- Мария, а что всё-таки нужно делать с доходами и расходами у меня на производстве? С чего начать?
- Господи, ну чего здесь сложного? – воскликнул Батый. – Нужно снижать расходы и повышать доходы!
- Очень смешено. Спасибо!
- В целом Антон прав, - засмеялась Маша. – Всё дело, как обычно, в деталях. Давайте попробуем пройтись по основным принципам.
Мне не очень нравится формат ответов в виде поста, но так как оригинальный пост был выложен относительно давно, то попробую оформить его так. Плюсы мне не нужны, просто хочу поделиться собственными наблюдениями и мыслями. Приведу пример из наших авиационных реалий. Специалист по ремонту авиадвигателей в S7 сегодня получает 60-80 тысяч на руки. 60 на старте без категории, которых в случае с моторами будут две, то есть нового сотрудника будут ждать впереди всего две ступени - далее уже руководящий состав. Я для справки укажу, что после приёмки мотор сначала полностью разбирается, все его детали тщательно моются, затем инспектируются, и на основе инспекции далее он собирается обратно и отправляется на испытания. Вся документация оригинальная от производителя на английском языке. Периодически прибывает группа контроля от заказчика, которая смотрит, что всё в порядке. Это так, к слову, чтобы понимать уровень той работы, который стоит перед работником.
Я стартовал с 50-55 тысяч рублей. Для начала, конечно, можно и закрыть глаза, всё-таки, нарабатываешь опыт и получаешь ценные знания. Только реальность такова, что пройдя повышение квалификации и получив заветную категорию, прибавка к зп будет достаточно скромная - что-то около 20 тысяч. И всё это территориально в Шереметьево, то есть "эффект" московских или околомосковских зарплат тут вообще не работает, как некоторые могли бы подумать. А вместе с новой категорией сотрудника прибавляется, что логично, целая гора ответственности. Теперь ты, а не наставник, подписываешь собой выполненные шаги в рабочей карте, теперь тебя уже не контролируют, ты становишься полноценным элементом, от которого полностью зависит качество сборки мотора. Следующая за ней категория даёт возможность закрывать своей подписью целую рабочую карту, шаги которой могли выполнить и ребята с предыдущей категорией. То есть, здесь ещё и прибавляется ответственность за чужие выполненные шаги. На даже со всем этим зарплата такого специалиста будет в районе 120-130 тысяч. На самом деле, сложно расписать полный список обязанностей, всё-таки работа сама по себе очень объемная и включает в себя очень много мелких операций. При всём этом, если получение первой категории может занять чуть менее года, то для следующей - около пяти лет. То есть, самый частый случай - это сотрудник не новичок, с первой категорией и зп около 80. Добавим к этому пятидневный график, местами вредное производство (за которое не доплачивают), постоянное давление руководства по поводу и без, нехватку персонала, отсутствие столовой на производстве - сотрудникам приходится покупать покушать где попало. И, как вишенка на торте, новоиспечённая система штрафов (об этом я узнал уже после моего ухода).
При всём этом мы имеем новенький вылизанный цех с новейшим оборудованием, купленным в Европе/Америке, красивые лозунги и постоянное напоминание о великих задачах, которые стоят перед каждым сотрудником. Почему же при этом решили не вкладываться в увеличение оплаты труда - для меня загадка, но и на такой вопрос всегда заготовлен шаблонный ответ: "Такова политика компании, что-то не нравится, всегда можно уйти". Может, для кого-то это нормальные деньги, я спорить не стану, в регионах тоже сильно много не заработаешь, но я повторюсь в очередной раз - для такого рода специалистов это позор.
Тем не менее, люди уходят: уходят как опытные старички, так и недавно устроившиеся молодые ребята. Вместо них приходится брать людей с меньшим опытом, кто готов так работать. Получше в плане зарплат показывает себя Волга-Днепр. Но попасть туда можно при огромном опыте и большой удаче, помноженной на знакомство, а вылететь - по щелчку пальца (для примера - после начала текущих событий полёты грузовиков резко сократились, и держать столько техников просто стало незачем, и к нам, например, перешли два парня). Если же говорить про другие авиакомпании (Аэрофлот, Уральские и т.д.), то ситуация там плюс-минус такая же и довольно грустная, люди часто перетекают из одной компании в другую, затем обратно. Получается своеобразный круговорот кадров, многие друг друга уже знают, знают, кто где работает в данный момент. Пообщавшись с человеком из одной авиакомпании, ты сможешь вытащить целую кучу контактов из другой. При этом уровень доходов стоит на месте, так как вилка зарплат везде практически одинаковая. Достаточно удобно для работодателей, ведь у человека просто не остаётся выбора, можно идти куда угодно, так как практически везде платят одинаково мало.
Не знаю, что ещё тут можно особо такого рассказать, просто очередной пример, как сейчас сегодня это всё выглядит. Очень обидно за нашу авиацию, у нас много талантливых мужчин и женщин, огромные мощности для совершенно любого типа производства, но вот такого отношения к людям я никогда не пойму. Я не стану вдаваться в подробности и просто скажу, что на моей следующей работе я получал точно такую же зарплату за обыкновенное складывание коробок на складе при лучших условиях. Вот так вот, друзья.
В Японии при посадке Boeing произошла утечка масла. Развернувшийся трап стал причиной экстренной посадки 767 в Нью-Йорке. Во время взлёта Boeing 737-800 потерял часть корпуса двигателя. И так далее.
С начала года у Boeing уже больше 30 инцидентов, попавших в новости, включая и выпавшую в январе в полёте дверь у 737 Max авиакомпании Alaska Airlines. И как-то не педалируется, что прошлый год для Boeing тоже был сложным, общее число инцидентов дошло до 137.
Тот же Airbus при сопоставимом авиапарке демонстрирует в 4-6 раз меньшие цифры инцидентов. Что говорит о системной проблеме Boeing с качеством их самолётов.
Проблема в оптимизации зарплат, которую Boeing осуществляет уже 20 лет. И сейчас я расскажу вам подробно о том, как успешный авиапроизводитель с самыми надёжными самолётами вдруг дошёл до того, что его клиенты не просто начинают отменять сделанные заказы, но и даже публично критикуют, как это сделал в начале февраля президент Emirates Тим Кларк.
Это будет 3 истории о том, как желание сэкономить в итоге вредит бизнесу.
История первая. Где заканчивается забор
Повышать зарплату? Нет, за забором очередь. Снять загрузку? Так на рынке труда полно квалифицированных кадров, которые готовы её выполнять качественно даже за меньшие деньги. Бизнес активно пользовался тем, что всегда есть кто-то, кто ищет работу и готов впахивать за меньшие деньги. И привык к этой ситуации.
И это долгое время была реальность не только в России, но и за границей. У работяг в США появился забор в Юго-Восточной Азии, у тех - в Китае, а там и до индусов с африканцами очередь дошла. И каждый раз под этим соусом компании урезали зарплаты, резали премии, возлагали на сотрудников всё больше и больше ответственности и предлагали за это всё меньше. По этому пути шли как рядовые компании, которые пытались выкроить капитал для развития, так и лидеры отрасли.
Сложно установить, в какой момент компания Boeing начала активную практику урезания зарплат, премий и социальных пакетов для рядовых работников, у меня получилось проследить примерно до 2010 года, но это не точно, да и не столь важно. Важно, что уже минимум 10-15 лет компания Boeing активно урезает размер заработной платы своим рядовым сотрудникам.
Пандемия тоже серьёзно помогла Boeing избавиться от “дорогостоящих” сотрудников. В 2020 году компания урезала свой штат со 160 до 130 тысяч работников к концу 21 года. Плюс почти 10 тысяч человек, уволенных за несколько месяцев до Covid и за 2022-23 и получим сокращение четверти штата. К этому добавьте увольнение порядка 10 тысяч человек из-за выхода на пенсию.
Хорошо придумано, жаль, только комикс
На стыке 2021-22 рынок авиаперевозок ожил, заказы на производство самолётов возобновились, и компания Boeing запустила заново найм сотрудников. Но не возвращала обратно уволенных, а нанимала новых в соответствие с политикой инклюзивности и разнообразия на меньшую зарплату. Сложно сказать, что в том решении было первым: следование политическим трендам или выгоде, но в итоге это решение позволило серьёзно сэкономить на ФОТ.
Вот только для Boeing эта оптимизация привела к потерям в компетенциях и квалификации:
🧨средний уровень зарплаты на 40% ниже рынка по оценкам профсоюза - квалифицированные сотрудники активно уходили в другие компании все эти 15 лет
🧨уровень технической подготовки и квалификации новых сотрудников 10 лет опускался всё ниже и сильно упал за последние пару лет
🧨четверть сотрудников компании - зелёные новички, при наборе которых руководствовались политикой инклюзивности и разнообразия, а не компетенциями
🧨Boeing не обеспечил эту массу внятным обучением и онбордингом, да и вряд ли мог при таком потоке новичков с таким “уровнем”
🧨аналогичная история происходит среди поставщиков комплектующих для Boeing из-за чего проблемы с качеством возникли даже у флагмана Boeing 787 Dreamliner.
Само по себе это всё не выглядит проблемой, но по совокупности это привело к тому, что в Boeing совершенно дикий объём брака и потерь, а самолёты - постоянно испытывают какие-то инциденты.
Оптимизация ФОТ привела к значительному падению компетенций и огромным проблемам в качестве производства самолётов
На выходе получаем в качестве вишенки на торте запуск двери самолёта в самостоятельное плавание из-за незакрученных болтов, 20 инцидентов за 3 с половиной месяца 2024 года, а так же десятки пунктов нарушений по итогам проверки Федеральным управление гражданской авиации США. Неровный слой краски, незакрученные болты, забытые инструменты и мусор, включая бутылки текилы в новом самолёте для президента США - наглядное доказательство, что "очередь за забором" гонит нещадный брак.
Иронично, что несколько раз в 2010-х годах компания Boeing уже обжигалась на экономии на ФОТ. Например, оптимизировала производственные расходы, когда перенесла часть производств в регионы с низкой стоимостью труда и худшими компетенциями в производстве и контроле, и получила рост расходов на контрольные процедуры и доработки. Не смогла компания Boeing сделать выводы даже из неудачного перевода разработки ПО на аутсорс в Индию. Да, сократили ИТ-расходы в моменте, но получили в перспективе пары лет софт с большим числом багов и худшим уровнем тестирования. На выходе - рост затрат на сопровождение ПО и общее увеличение расходов. Это не останавливало Boeing от оптимизации штатной численности и ФОТ.
Увы, но практика оптимизации ФОТ в компании Boeing не ограничивалась только рабочими профессиями и контролем.
История вторая. Этот самолет проектировали клоуны…
В 1997 году корпорация Boeing купила авиастроительную компанию McDonnell Douglas. Благодаря этому она смогла вырасти до крупнейшего производителя самолётов в мире. Но для нашей истории куда важнее то, что корпорация Boeing смогла удвоить свой штат инженеров. И поступила в лучших традициях эффективного менеджмента: одной части порезала зарплаты и премии, а другую - уволила и перевела на временный аутсорс в разработке, когда по задачам начинали гореть сроки. То, что в управлении называется “Голливудской моделью работы с кадрами”.
И в этом выборе между инженерами Boeing и бывшего уже McDonnell Douglas чаще увольняли и переводили на аутсорсинг первых. Они обладали лучшей квалификацией, делали ставку на комплексный подход, сложные, амбициозные и продуманные решения, взвешенные конструкции, потому получали больше денег и предлагали более продуманные, но и затратные варианты. В корпоративной культуре McDonnell Douglas куда чаще применялась практика срезания углов, более простых и прямолинейных решений. Первая компания создавала более сложные самолёты, вторая - простые. Первая победила вторую в конкуренции и на радостях решила перенять для себя лучшие инженерные практики проигравшей компании. Потому что так дешевле и проще. Что называется: “что могло пойти не так”.
Времена шли, бывшие инженеры Boeing и McDonnell Douglas переходили работать в другие отрасли или даже в корпорацию Airbus SE, которая с удовольствием нарастила свой штат инженеров, чтобы в декабре 2010 года публично объявить о запуске своего Airbus 320 Neo. Эта улучшенная и серьёзно переработанная версия А320 имела новые двигатели с пониженным на 15% расходом топлива, увеличенное багажное отделение, улучшенную шумоизоляцию и систему очистки воздуха, снижение расходов на обслуживание и много прочего. Рынок радостно встал в очередь за покупкой этой модели.
Корпорация Boeing хотела выпустить свою замену 737 ещё с 2006 года, но из-за “ухода” инженеров до анонса 320 Neo в этой задаче даже конь не валялся. И чтобы догнать конкурента руководство Boeing поставило задачу выпустить новый самолёт не за 6 лет, а за 4 с половиной года. Чтобы уложиться в эти сроки, инженеры занялись локальной оптимизацией старого. Да и вряд ли они могли разработать новую модель: к тому моменту вот уже 10 лет инженеры Boeing получали ниже рынка, потому самые лучшие из оставшихся после покупки McDonnell Douglas тоже перешли в другие компании. И остались худшие из “самых дешёвых”.
Руководство Boeing не смутило даже то, что на схожую “оптимизированную” разработку 787 в начале 00-х понадобилось на 3 года и на десятки миллиардов бюджета больше, чем было запланировано. Не остановило и то, что полёты 787 были остановлены через год после первого рейса из-за случайных возгораний аккумуляторов. Проект был с помпой запущен.
В управлении проектами есть шутка, что 9 женщин могут родить за 1 месяц, только если нанимать на такой проект профессионалов с подходящим опытом, квалификацией, компетенциями и беременностью на 8-м месяце. Но в бизнесе такой приём не прокатит, вот и у Boeing не получилось. Итоговый 737 Max получился настолько противоречивым, что сами сотрудники Boeing описали его так: "Этот самолет проектировали клоуны":
🧨чтобы 737 Max расходовал топливо ещё экономичнее, чем 320 Neo, были поставлены более мощные и крупные двигатели
🧨из-за увеличения размеров пришлось двигатели вынести вперёд и закрепить выше
🧨это привело к увеличению носовой стойки самолёта на 20 сантиметров
🧨в итоге подъём самолёта на определённый угол потоки воздуха начинали задирать нос ещё выше, что создавало риск потери контроля
🧨для противодействия внедрили автоматизированную систему маневрирования "MCAS", которая бы "подруливала" самолёт в обратную сторону
🧨никому об этом из клиентов не сообщили.
Итогом такой оптимизации стали 2 катастрофы в 2018 и 19 годах. Оба самолёта разбились, погибло более 300 человек.
Но для нас в этой всей истории важно, что в итоге этой локальной оптимизации новый 737 Max имеет специфическую конструкцию, в которой требуется больше ручного труда в стеснённых условиях и имеются сложности для ручного контроля. Это должно повысить требования к квалификации соответствующих сотрудников, вот только она, как мы знаем из предыдущей части истории, только упала, причём существенно. А значит - упало и качество сборки, а число проблем и инцидентов - увеличилось.
Потеря компетенций среди инженеров привела к ухудшению качество новых самолётов и повышению сложности их производства
Логично, что в итоге клиенты отказываются от заказов новых самолётов, а перед компанией стоят очень большие проблемы. Поспешили. Не насмешили. Из-за проблем с 737 Max потери Boeing только за 1 квартале 2024 года могут достичь 4.5 миллиарда долларов. Для сравнения, прибыль за весь 2023 год составила порядка 7.7 миллиарда, а за 2022 - 3.5.
Но и это могло быть предотвращено. Перейдём к третьей части Марлезонского балета.
История третья. …под руководством обезьян
В январе 2020 года в ходе Федеральной проверки Boeing в сети всплыло 117 страниц переписок и писем различных сотрудников, затрагивающих самые разные аспекты управления в корпорации. И в ней отлично видно, что все эти годы от самых разных сотрудников снизу наверх шли самые разные сигналы о проблемах 737 Max. Буквально только некоторые выдержки:
💬Этот самолёт проектировали клоуны под руководством обезьян
💬они просто не захотели слушать
💬они просто двигаются напролом к цели и отказываются поверить, что задержка обойдётся дешевле, чем расходы на устранение потом
💬а руководство точно делает свою работу?
💬в этом гробу гвоздей больше, чем дерева. Как они рассчитывают продолжить?
💬по-моему, они даже нас не понимают
💬я их предупредил в январе, так что пусть надеются, что этот провал не из-за них
💬они больше уделяют внимания нарушениям дисциплины, а не проблемам с качеством.
Множественные сигналы шли из профильных отделов, но игнорировались. Олицетворением этого был менеджер по качеству Джон Барнетт. Он неоднократно выступал за повышение производственных стандартов компании и понижение уровня брака. В частности - в отношении безопасности и качества комплектующих от "самых дешёвых поставщиков". Даже после выхода на пенсию в 2017 году Джон продолжил выступать с критикой компании и по итогам разбирательства с 737MAX был приглашён на дачу показаний в рамках судебного разбирательства. Вот только за пару дней до этого он встретился с юристами Boeing, поехал в отель и "нанёс самому себе ранение", несовместимое с жизнью.
Вот только этот случай с Джоном Барнеттом не помог Boeing, вместо него в подкомитете США по расследованиям выступил другой менеджер по качеству, Сэм Салехпур с заявлением, что компания много лет игнорировала его выступления о проблемах с качеством. Равно как и о том, что вместо ожидаемых изменений он получал в ответ только угрозы.
О проблемах с качеством и проблемах утечки мозгов, срезания углов и низкого качества самолётов говорили даже профсоюзы, неоднократно боровшиеся за восстановление увольняемых или выдавливаемых менеджеров по качеству.
И эта длинная переписка, и это самоубийство, и заявления профсоюзов - всё говорит о том, что руководству поступали сигналы о проблемах длительное время из самых разных источников. Но оно постоянно все эти сигналы игнорировало или даже старалось их замолкнуть.
А всё дело в том, что попавшие в середине 90-х годов в высшее руководство Boeing финансисты помимо урезания зарплат инженерам серьёзно урезали зарплаты и линейным менеджерам. Ведь успешная прибыльная компания и так, зачем разоряться? И на смену инициативным и вдумчивым руководителям среднего звена пришли обычные эффективные менеджеры, которые были больше заточены на лояльность и бюрократические игры, чем на комплексные меры и решения.
В итоге уже к началу работы над 737 Max не было достаточно тех, кто бы мог понять, о чём их предупреждают “снизу” и с аргументами пойти убеждать топ-менеджеров. Очевидец рассказывал, что в ходе обсуждения катастрофы с Boeing 737 Max в 2019 году из всего состава высшего руководства только одного можно было отнести к инженерам по профессии. Остальные были финансистами, администраторами, инвестиционными банкирами и представителями прочих удалённых от создания самолётов сфер.
Дефицит компетенций среди линейных менеджеров провоцирует отрыв высшего руководства от реальных проблем и падение качества управленческих решений
Была успешная компания, лидер мирового рынка, пионер и инноватор. Но многолетняя политика низких зарплат и урезания премий привела к серьёзному кризису. Нет, конечно, до банкротства там ещё далеко, да и государство поддержит, но только по итогам 1 квартала число людей, избегающих при покупке билетов самолётов Boeing увеличилось в 15 раз. Раньше в их числе были фанаты прочих производителей, преимущественно Airbus, но теперь речь идёт об осознанном избегании и уже конкретных процентах пассажиров.
Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой оказалась компания Boeing? Её клиенты начинают отменять ранее сделанные заказы. Более того, они открыто критикуют Boeing в прессе, как это сделал в феврале 2024 года президент авиакомпании Тим Кларк. Федеральная комиссия США находит десятки нарушений и у самой компании Boeing, и у её поставщиков. И даже профсоюз заявляет и о проблемах с качеством, и о критической нехватке компетенций.
Проработавший в Boeing более 20 лет и возглавивший профсоюз инженеров Стен Соршер про ситуацию с катастрофами высказался так: “Можно сказать, что всех этих людей убил роковой конструктивный дефект, но на самом деле это просто другой способ сказать, что это сделали деньги”. Можно сказать, что до всего этого кризиса Boeing привели деньги. А точнее - попытка их сэкономить. В том числе и на ФОТ.